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Groupe et changement

GROUPE ET CHANGEMENT

• Un groupe peut être définit comme deux personnes ou plus qui vont, pendant un temps, interagir, s’influencer mutuellement et se percevoir comme un « nous ».
• Ainsi, un groupe de personnes dans une file d’attente d’un supermarché par exemple n‘est pas considéré comme un groupe. Les psychologues sociaux parlent d’agrégat pour qualifier cet ensemble de personnes.
Nous parlons de groupe si les critères suivants sont réunis :
1. la présence de relations interpersonnelles : les individus communiquent personnellement avec les autres membres
2. la poursuite d’un but commun : l’intérêt de chacun se confond avec l’intérêt du groupe
3. l’influence réciproque : il y a interdépendance entre les membres du groupe
4. la mise en place d’une organisation : chaque membre a son Rôle ou son Statut, les valeurs et les Normes de groupe se créent
Il existe différents types de groupe : les groupes familiaux, d’amis, de travail…
Les auteurs, tel que Cooley dès 1909, différencient :
1. Les groupes primaires : petit groupe de personnes entretenant des relations intimes et régulières. (famille, amis…)
2. Les groupes secondaires : groupe plus important qui participe à des buts et des actions communes (association loi 1901, club sportif…)
On différencie aussi :
• La foule : désigne le rassemblement d’un très grand nombre de personne. Les échanges sont réduits et les individus sont Sujets à une contagion des émotions. Les foules peuvent être avec ou sans rituels. (les spectateurs d’une corrida ou d’un match de foot sont une foule avec des rituels précis, on privilégie alors le terme de public)
• Le public : est une foule mais avec des rituels. On a donc un programme de déroulement, des règles à respecter, des rôles formels de garant du programme.
• Le groupement : comporte un nombre de participants variables qui entretiennent des relations visant à la réalisation de certains objectifs. Cette notion est proche de celle du groupe secondaire.
• Les petit groupe ou « groupe restreint » : entretient des contacts plus ou moins régulier, il est plus ou moins structuré.

En management, un point de surveillance :
Un groupe n’existe pas car le manager ou la manageuse gère les individualités. En effet, les interactions entre les personnes sont déterminées par leurs caractéristiques personnelles.

Ici, les appartenances de groupe font que le leader sera jugé par rapport à ses aptitudes interpersonnelles (récompenses...).
Tannenbaum et Schmidt (1958,1973) nous parle de leadership situationnel. Ils ont identifié une gamme de comportements en fonction de quatre variables :
• Les caractéristiques du leader (valeurs, qualités de commandement, confiance...)
• Les caractéristiques du groupe (Compétences, autonomie, initiative...)
• Les caractéristiques de la situation (Nature des problèmes, coutumes...)
• Les priorités d’objectifs du leader (Travail d’équipe, motivation, changement...)

Pour Argyl, il semble que la corrélation positive entre considération et satisfaction au travail est effective s’il existe des récompenses pour les subordonnés.
Argyl ajoute aux deux dimensions précédentes, la suivante : le style "démocratique-persuasif".

Ce dernier se caractérise par trois manières d’agir du leader :
• La motivation des individus grâce à l’explication et la Persuasion plutôt que par les ordres
• La possibilité donnée aux personnes de participer aux décisions
• L’utilisation des techniques de discussion et de prise de décision de groupe

Le changement organisationnel ou changement planifié

Premièrement, les membres de l’organisation doivent être convaincus que le changement est nécessaire, sans quoi personne ne sera disposé à évoluer et la direction sera la seule à croire dans la réorganisation. Deuxièmement, le changement doit être réalisé. Et enfin, la nouvelle situation après le changement doit être institutionnalisée, les membres de l’organisation doivent intégrer de nouveaux modèles de comportement, de nouvelles méthodes de travail, de nouvelles valeurs et de nouvelles normes, sans quoi le personnel reviendra bien vite à ses anciennes habitudes qui prévalaient avant le changement.

Qu’entend-on par changement organisationnel ou planifié ?

Le changement organisationnel désigne le processus par lequel une organisation améliore sa performance, quel que soit le type d’organisation (ministères de gouvernement, organisations de producteurs, instituts de recherche ou de vulgarisation, etc.).

Quand le changement organisationnel est-il efficace et pourquoi ?

Le changement organisationnel peut être un processus éprouvant qui touche tout le monde dans l’organisation et demande du temps et de la détermination pour produire ses effets. Les facteurs de réussite décisifs du changement organisationnel sont les suivants :
• Soutien et ouverture au changement des membres de l’organisation
• Consensus et engagement de tous les membres de l’organisation en faveur de sa vision, de ses objectifs et de ses valeurs
• Soutien de la direction au changement organisationnel
• Participation des membres et du personnel au processus de changement
• Communication claire pendant tout le processus avec tous les membres

Comment planifier et mettre en œuvre le changement organisationnel

Après avoir réfléchi aux points forts et aux points faibles de l’organisation, et déterminé les possibilités de changement, dans le cadre d’une analyse de la performance organisationnelle, l’étape suivante consiste à planifier les actions et les interventions pertinentes.
Le diagramme ci-après illustre les quatre phases d’un processus de conception et de mise en œuvre du changement dans une organisation. Ces phases s’appuient sur les facteurs de réussite décisifs, et mettent l’accent sur le renforcement de la performance organisationnelle par le biais de trois domaines interdépendants : capacité organisationnelle, motivation organisationnelle et environnement extérieur.

1. Réflexion sur l’avenir et modélisation Durant cette phase, un facilitateur guide les membres de l’organisation dans leur réflexion sur les conclusions de l’analyse de la performance organisationnelle, et la formulation de scénarios partagés et crédibles pour l’avenir. Il s’agit d’un processus de découverte, et en général des techniques d’analyse positive et des exercices de réflexion sur l’avenir sont utilisés pour faire apparaître la vision, les besoins et les souhaits des personnes de l’organisation. C’est l’occasion de créer le consensus et l’engagement des membres de l’organisation en faveur du processus de changement à venir. Outils suggérés :
• LA VISION un processus consistant à formuler de manière convaincante ce à quoi une organisation aspire à accomplir.

2. Mise en place du processus de changement organisationnel par une énergie managériale planifiée Après avoir défini d’un commun accord une vision et des objectifs, l’organisation est prête à créer une structure qui assure que les conditions sont réunies pour commencer à mettre en œuvre le changement durablement. Des processus de travail consacrés spécifiquement au changement doivent être mis en place. Il importe de noter que la structure devrait assurer qu’un soutien de haut niveau est maintenu tout au long du processus, et qu’une équipe solide de changement est en place pour prendre en charge l’intégralité du processus. Outils suggérés :

3. Mise en œuvre Il s’agit de la phase où les projets et les initiatives peuvent démarrer. Ces initiatives peuvent chercher à améliorer les processus opérationnels, par exemple, ou se pencher sur la culture de travail de l’organisation. Par ailleurs, il est très important pour la réussite du processus de changement que tous les membres de l’organisation soient tenus informés et si possible y soient associés.
Outils suggérés :
• Réunions collaboratives : un outil dont le but est d’aider les membres de l’organisation à participer au processus de changement et à s’y impliquer.

4. Intégration Intégration signifie que le changement a été assimilé dans les processus de travail et l’identité de l’organisation. Le succès de l’intégration dépend de la réussite des phases précédentes. Outil suggéré :
• Examen a posteriori : un processus simple utilisé pour tirer des enseignements des succès et des échecs passés, dans l’objectif d’améliorer la performance future.

EXAMEN A POSTERIORI :
Une analyse après action est un processus simple utilisé par une équipe pour capturer les leçons tirées des succès et des échecs passés, dans le but d’améliorer les performances futures. C’est une occasion pour une équipe de réfléchir à un projet, une activité, un événement ou une tâche afin de pouvoir faire mieux la prochaine fois. Il peut également être utilisé dans le cadre d’un projet pour apprendre en travaillant.
Qu’est-ce que le Changement Émergent ?

Le Changement Émergent est une méthode de collaboration hiérarchique et d’intervention brève. Elle vise à aligner la stratégie de l’organisation tout comme les compétences et les besoins des équipes. Cela permet de développer un dialogue harmonieux et durable qui améliore l’ambiance de travail, renforce le sentiment d’appartenance, et établit un climat de confiance propice à une haute performance collective.

Il se manifeste principalement à travers l’appartenance à une équipe et la mise en place avec le leader de relations « gagnant/gagnant »
Ce qui revient à faire remonter les propositions :
• Consensuelles : les membres du groupe se sont mis d’accord pour les prioriser
• Et qualifiées : représentatives des besoins en lien avec les circonstances de l’activité

Trois Contrats

Le dialogue Émergent / Planifié se met en place à travers trois espaces rituels de dialogue
• le Contrat de Vision, élaboré par le leader
• le Contrat de Mission, entre le leader et l’équipe en partenariat
• le Contrat de Coopération, élaboré entre les membres de l’équipe
Ce dialogue booste les résultats collectifs en augmentant la légitimité des leaders et l’autonomie des équipes.

LE CONSTRUCTIVISME

Il ne peut y avoir de constructivisme sans dimension planifiée et émergente.
Retenons : c’est l’action du leader ou « chef à plumes » qui permet aux membres d’une équipe de satisfaire indirectement leurs besoins fondés sur l’amour du métier : stimuli, structure, reconnaissance, et, sens en leur fournissant un cadre, un projet, et une rémunération pour leur activité, et, c’est grâce à l’action des membres que les aspirations du leader sont satisfaites ainsi que ses propres besoins en lien avec les responsabilités

Et, pour atteindre les objectifs planifiés dans une équipe de travail, l’énergie et l’adhésion de la dynamique émergente est indispensable.

Claire DA DALT

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